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Vous avez eu beaucoup de succès jusqu’à présent, mais pour passer d’une contribution individuelle à faire travailler une équipe, c’est-à-dire passer du « JE au Nous », vous avez encore beaucoup à apprendre.

GPS Leadership intègre 3 stades de développement, soit : l’expert, le  leader tactique et le leader stratégique.

Si vous devez passer d’expert à leader tactique, c’est-à-dire du « JE au Nous », votre tâche consistera premièrement à devenir un bon gestionnaire, ce qui signifie développer l’ensemble de vos habiletés de gestion (diriger, contrôler, déléguer, soutenir, etc.), mais vous devrez également devenir un bon leader. Cela signifiera de développer votre capacité d’empathie, vos habiletés de communication et votre capacité de gérer des conflits.

Si vous devez passer de leader tactique à leader stratégique, vous devez développer une grande conscience personnelle et organisationnelle, de même qu’un bon sens politique. Cela signifiera développer et communiquer une vision mobilisatrice inclusive de l’ensemble des parties prenantes. Votre rôle sera celui d’un facilitateur et vous serez sincèrement et activement intéressé à connaître les points de vue des autres personnes et des autres parties prenantes.

Travailler en équipe et être un bon joueur d’équipe sont des habiletés essentielles à votre progression comme leader.Les équipes de direction sont le plus souvent composées de personnes qui ont acquis la confiance de leur patron par leurs contributions individuelles dans leurs fonctions respectives. Composer avec l’indépendance et l’individualité des membres d’une équipe de direction n’est pas toujours une mince affaire. Quand on est un contributeur individuel, il est parfois difficile de dégager une vision globale de l’entreprise, mais c’est pourtant essentiel.

Pour qu’une équipe soit efficace, il doit y avoir un niveau élevé de confiance entre ses membres.  L’équipe doit être capable de soulever les questions litigieuses et chacun doit démontrer un engagement envers les objectifs partagés et se sentir imputable de la partie dont il est responsable.  Ensemble, il est également nécessaire de garder le focus sur les objectifs et les résultats à atteindre pour l’organisation dans son entier.

Dans un monde multidisciplinaire, où les gens sont dispersés géographiquement, où les relations sont temporaires et où il n’y a pas deux projets identiques, faire équipe ne réfère plus nécessairement à une entité physique en soi. L’action de « faire équipe » est plutôt une nouvelle compétence essentielle à développer.

Développer une bonne conscience de soi, tant dans son style personnel qu’en prenant conscience de ses intentions, de ses humeurs et de ses préoccupations est impératif pour n’importe quel leader.

Cela nécessite une vigilance constante et ce n’est jamais complétement terminé. Bien qu’il s’agisse d’une responsabilité personnelle, développer sa conscience de soi nécessite l’apport des autres. Que ce soit dans nos forces ou dans les obstacles que nous mettons nous-mêmes à notre développement, prendre conscience de nos croyances et de nos modèles mentaux constitue un levier très puissant.

A défaut de développer une bonne conscience de soi, vous risquez de causer des torts sans le vouloir et de ne pas parvenir aux objectifs que vous vous êtes fixés.

Le premier outil dont vous aurez besoin pour développer la conscience de soi est un miroir, mais ce n’est pas toujours suffisant. Nous avons tous des points aveugles et la perception des autres vous aidera à couvrir les angles morts.

Si vous souhaitez mieux vous connaître, et surtout si vous souhaitez développer votre leadership en accéléré, il peut être utile de solliciter la perception des autres en vous adressant à des personnes qui vous connaissent bien et en qui vous avez confiance.  Vous pouvez le faire très simplement lors de conversations ou vous pouvez aussi le faire plus systématiquement par un questionnaire de 360.

Parallèlement à notre volonté de changer un comportement ou une habitude, nous faisons souvent face à des engagements concurrentiels cachés, c’est-à-dire en dehors de notre champ de conscience. Ces engagements concurrentiels cachés réfèrent à des croyances fondamentales qui nous empêchent d’effectuer les changements que nous souhaitons vivement par ailleurs voir arriver.

Par exemple, vous êtes le gestionnaire d’une petite équipe et même si vous souhaitez partager le leadership et laisser les autres prendre des décisions, trop souvent vous prenez des décisions unilatérales et vous ne déléguez pas. Après réflexion, vous prenez conscience que, fondamentalement,  vous êtes convaincu que les autres ne feront pas aussi bien que vous et qu’ils vont vous faire perdre votre temps, ce qui fait que vous ne déléguez pas.

Malgré votre bonne volonté, votre comportement ne changera pas si vous ne démasquez pas votre engagement concurrentiel caché.

Peu importe son niveau, tôt ou tard, un leader sera confronté à des opinions ou des positions divergentes avec ses pairs, ses patrons ou les gens qui relèvent de lui. Prévenir et gérer les conflits fait partie inhérente du rôle du leader. Un conflit c’est n’importe quelle situation où les intérêts, les objectifs, les styles personnels ne sont pas compatibles. La probabilité de conflits est encore plus élevée dans un environnement multiculturel.

Un conflit non géré ne disparaîtra pas de lui-même, il va escalader et s’aggraver, ce qui non seulement entraînera beaucoup de souffrance pour les personnes impliquées, mais sera très couteux pour l’organisation. Développer des habiletés de gestion de conflits implique à la fois des compétences émotionnelles, cognitives et comportementales.

Le leader tactique, c’est celui qui est chargé de qui mettra à exécution la vision stratégique, en orchestrant les activités et en gérant les ressources. C’est sur lui qu’on se fie pour que les choses arrivent, c’est lui qui octroie les ressources et les mandats et qui s’assure qu’ils sont menés à terme.

Passer d’expert à leader tactique fait appel, chez l’individu concerné, à des habiletés tout à fait différentes. Il ne s’agit plus de faire, mais d’inciter les autres à faire et d’assurer la qualité.

Pour passer du JE au NOUS, vous devez développer très rapidement des habiletés interpersonnelles, tout en conservant votre expertise. Que vous soyez ingénieur, comptable, avocat, ou autre profil professionnel ou spécialiste, cela constitue un défi très important puisque vous devez trouver le juste équilibre entre votre souci des résultats et votre attention aux personnes.

Chaque organisation a une structure et un organigramme qui définissent les rôles de chacun, mais au-delà de l’aspect formel, il y a des règles non écrites; un leader doit savoir lire entre les lignes. Exercer du leadership, ça veut dire avoir suffisamment d’influence et de pouvoir personnel pour accomplir ce que vous souhaitez accomplir.

Il existe deux formes de pouvoir : le pouvoir formel qui vient avec votre rôle et votre pouvoir personnel. Si vous voulez réussir à accomplir vos objectifs, vous devez acquérir suffisamment de marge de manœuvre pour prendre les décisions et les actions qui s’imposent.

Construire des relations, créer des alliances, développer des stratégies et communiquer, sont toutes des transactions politiques habituelles et souhaitables dans un milieu de travail qui auront pour effet d’élargir votre zone de pouvoir.

Dans n’importe quelle organisation, il existe toujours deux organigrammes : le formel, connu de tous, et l’informel, connu des joueurs expérimentés. Quand on veut comprendre son organisation, on doit observer l’invisible et le non-dit : les interactions entre les gens, comment les informations circulent, comment les décisions sont prises, quels comportements sont valorisés et comment les conflits sont résolus.

Pour en faire une image, on peut comparer l’organisation formelle au squelette de la compagnie alors que le système social serait le système nerveux, celui qui envoie les messages, les actions et les réactions dans les différentes unités.

Le leader stratégique est souvent à la tête de l’organisation. Son focus est à la fois sur le court terme et le long terme. C’est à lui que revient la responsabilité de prendre les initiatives appropriées pour changer la culture lorsque cela est nécessaire.

Au-delà de sa compréhension des enjeux, il doit savoir gérer le changement et en favoriser l’adhésion.

Le leader stratégique exerce d’abord son leadership sur son équipe de direction avec laquelle  il sait anticiper les tendances et dépasser l’horizon stratégique. Il développe une vision mobilisatrice inclusive de l’ensemble des parties prenantes et il voit son rôle comme un facilitateur, en étant sincèrement et activement intéressé à connaître les points de vue de toutes les parties prenantes.

Parvenu au stade stratégique, un leader doit démontrer la souplesse et la polyvalence d’adopter des attitudes tactiques ou de recourir à un point de vue d’expert si nécessaire, en fonction des impératifs de la situation.